Em declarações à COMPUTERWORLD, o orador explica que organizações atrasadas na adopção de um programa de BPM, mesmo na atual crise, devem ter consciência das consequências associadas a essa situação. “Com a crise, as pessoas estão receptivas às mudanças, e as organizações cujos programas de BPM se iniciarem mais cedo, vão recuperar o crescimento em menos tempo”. Se não existe dinheiro nas empresas para a gestão de processos então é porque está sendo empregado em outra área, com perda de retorno, ironiza.
Não obstante, McGregor aconselha os gestores a serem “muito claros sobre os benefícios quando procurarem apoio” para o BPM. O retorno tem de ser inquestionável. Neste contexto, diz ser mais proveitoso “contratar consultores durante uma semana, regularmente, para darem formação e orientações de gestão” do que para fazer implantações tecnológicas, “durante três meses”.
O especialista recomenda aos gestores que procurem seduzir o CFO da empresa, tentando mostrar como o BPM pode ajudar a resolver os problemas deste executivo – e como concorre para os objetivos traçados nos relatórios de contas das organizações. É importante obter o apoio do responsável dada a influência exercida pelo mesmo sobre os outros.
No entanto, faz uma ressalva: “é importante não deixar o CFO dirigir o programa”. O referido executivo deve usar o BPM para resolver seus problemas, sobretudo, e deixar a liderança do programa sobre outras áreas. “Se não, o gestor do BPM perde credibilidade na organização”.
Esta atitude pode ser mais flexível, consoante o comportamento do CFO. É importante perceber se este tem uma visão sobre os processos de ponta a ponta. “Se está apenas interessado em reduzir custos, ou se quer melhorar processos para aumentar receitas”. Cada vez que um programa de gestão de processos é implantado para eliminar postos de trabalho entra em dificuldades, alerta McGregor.
Na visão do especialista, o BPM envolve a remoção de focos de desperdício, mais do que a eliminação de custos. A referida gestão não está centrada na tecnologia, mas sim nas pessoas. Passa por “perceber como o trabalho flui entre elas”. “É uma receita diferente”, fundada na necessidade de promover “a ligação humana”. Trata-se de um encadeamento de conhecimentos no qual a importância das pessoas perceberem que “seu o trabalho vai ter um impacto na vida de outras é fundamental”.
Nesse contexto, McGregor alerta para o fato de a automatização nos processos nem sempre servir bem o BPM. “Onde é usada para eliminar custos e não desperdícios é prejudicial”, defende. Deve ser usada para reduzir erros, aumentar o rigor, e realizar trabalho de baixo valor agregado. Mas antes de automatizar é necessário “descobrir o desperdício”. Reduzir custos em busca de um ponto de otimização envolve o risco de o sistema deixar de funcionar completamente, quando um dos seus componentes falhar ou surgir um imprevisto.
Também por isso, a recomendação de McGregor para as empresas darem maior importância aos processos do que aos procedimentos é pertinente. Os ganhos da flexibilidade de um processo bem delineado serão maiores. Até para lidar com o inesperado.
Mesmo na fase da descoberta e eliminação do desperdício as pessoas são elemento fundamental. McGregor defende a realização de wokshops com os vários grupos de recursos humanos. Na visão do especialista, assim é possível economizar milhões.
Com as referidas reuniões o programa acaba por ser mais motivante para os funcionários, porque é mais inclusivo: “as pessoas sentem-se ouvidas”. E por outro lado, torna-se mais difícil resistir às ideias sugeridas pelos gestores.
O BPM centrado nas pessoas, segundo a visão de Macgegor, produz resultados mais interessantes. Além da potencial satisfação do cliente, resulta na partilha de conhecimento na organização. E concorre para gestão de risco e conformidade. Mas na partilha de conhecimento, é fundamental perceber que informação é importante para cada grupo, sob pena dessa comunhão não acontecer.
Mas uma das visões mais importantes de McGregor é a de que o processo de gestão da mudança deve “partir do futuro”. A ideia passa por “perceber onde se quer chegar”, em vez de começar por analisar a situação presente. Dessa forma, “torna-se mais rápido e fácil perceber o que é necessário fazer para chegar a essa ponto”. Segundo o mesmo, obtêm-se mais garantias de concretização dos objectivos, até por se tornar mais fácil conseguir a adesão dos funcionários”.
Fonte: CIO Update
